疫情当前,破费类企业如何穿梭生去世线?

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  消费类公司的生存状况成了疫情下投资界探讨最多的话题。

  原本应该是旺季的餐饮、旅行、电影、演出、食品等都陷入了淡季,每个月上亿元人工支出的餐饮企业、每天损失超过万元的单体酒店、退单达数百万单的游览平台、损失约20亿元的片子春节档等层出不穷。不仅如此,从2019年开真个募资难,也让许多投资机构无弹药可发,整体的融资环境还在进一步变差。

  面对目前的状态,消费类企业应该如何穿梭生去世线?天图投资合伙人魏国兴在第一路演的在线直播中讲述了本人联合疫情下的思考,认为消费类公司要从短期、中期、长期三个维度着手准备,用不同的策略来面对目前的挑战,篮彩大势:太阳鹈鹕残阵对决 雄鹿仅有1名伤兵。他也强调,成功的花费类公司往往是成长出来,而非嫁接出来,要信赖成长的力量,而非嫁接的力量,科创板种子选手来了 下一个资金追捧对象可能在里面,找到危机里面诞生的新机会。

  同时他也连续看好孤独经济,AlphaGo技能启发脑科学 DeepMind成果登上Nature,宠物经济,口红经济等受疫情影响不大的领域,以及因为疫情而加速助力的与健康有关的业态,如健康食物、营养品、体育、健身产业,以及能将原来线下服务的在线化的机会,比如在线教诲、在线医疗服务、在健身团操等。

  面对疫情短期内应器重开源节流

  对于消费类的公司而言,受疫情影响面临收入大幅减少或者基本没有收入的困境,这就导致现金流有很大的压力。魏国兴将线下的流量比方为一个巨大的APP,当初的情况可能认为是直接下架了,而短期不灵丹妙药,只能做好开源节流,发现收入,节省更多本钱。

  具体而言,他对开源方面有以下多少点倡导:

  第一,线上发力。消费类企业应该把线上业务的力度加大,比喻线上做折扣销售,给老用户、VIP客人做储值和预存,促进现金流回流。如水果零售企业百果园在之前就做了线上的布局,销售里面线上占比逐渐晋升,此次疫情线上产生很多订单,导致应答疫情还有余地。

  第二,做疫情相关的业务。有一些做眼镜的公司开始开发新产品,做护目镜增收;还有一些公司开始推健康的产品,餐饮公司开端卖食材,需要清楚的是,在疫情期间产生大的收入不可能,做好库存清理产生现金流就是踊跃应答之举。

  第三,踊跃发展融资。对于那些有投资机构投过的企业,找老股东做短期债务融资或者股权融资,从外部拿钱。而天图资本也在斟酌已经投过的企业,短期内供给过桥融资,和企业共渡难关。此外当初比较受认可的还有企业的可转债投资,因为可转债投资的决议压力比拟小,消费类的企业往往在畸形情形下现金流比较好,疫情从前之后还债才干比较强,投资机构也能够在疫情结束后将其转为股权投资;对不获得投资的企业就依靠创始人想办法融钱进来。

  而节流方面,魏国兴则提出以下几点提议:

  第一,操纵人工成本,提倡员工和企业之间奇特承担疫情的危险;

  第二,线下的房租,已经有一些地产公司、政府园区物业发出减免告知,通过和物业、政府接洽,争取省点钱;

  第三,企业策略宣讲,提升员工内部凝聚力的,团结好主力打仗的队伍,共克时艰;

  第四,企业的开创人利用宅家的时间联系资源跟资金,真抓实干,争夺客户。

  中期抢抓疫情后的反弹红利

  魏国兴认为,如果疫情在1-3个月后结束,消费行业可能会迎来报复性反弹行情,基于多少点:疫情尚未造成大面积的公司倒闭员工失业,他们的消费热情仍在,而年前良多员工的年初奖拿到手尚没花掉,此外底层消费的欲望不变,过去一段时光疫情的压制下将来的享受支出暴发,对消过去一个月的压抑,局势不会因为疫情就变得佛系。

  那么等行情来的时候,破费企业还能抓住疫情后的一波红利把钱再赚回来吗?是否能hold住这些业务增长?是否做了足够的准备,真的涌来很多人是否接待?产品的备货是否充足、供应链是否畅通水同等角度都是企业需要重点考虑的内容,同时从中期角度来看,首创人还要思考公司优化结构,长期裁员跟全年的整体增添盘算。

  天图投资初步判断中期可能性的机会在于:

  第一,618将迎来消费的小高峰,各个电商平台也会积极去争取这个行情和争相抢客流,线下商超则会浮现人满为患的状况;

  第二,配套政策的争取,目前各地都出台了金融和业务方面的扶持政策,详细的细则中期可能出来,能否先争取一些过来成为第一波政策享受者;

  第三,高盛预计:美联储将在三月发布Q3停滞缩表,收割残局,在疫情中可能有一些餐饮培训等行业的实力弱的、边缘的企业被淘汰,他们所剩下的用户、流量、精良员工资源是否借为所用也须要留意。

  长期消费企业应强调有质量的增长

  站在更为长期的角度,魏国兴以为,消费企业应从此次疫情带来反思,改变思路调剂模式,有品德的增加。详细包括:

  第一,调整发展节奏。过去讲企业发展快捷才华被重视,下一个十年,对大部分企业来说,有质量的发展才是中心词,是否能做有质量的发展,速度不是第一而是品质为先,对消费企业来说,相对健康的利润水平和复购的水平,头部公司可能因为快速扩量发生更大的范畴并不适用,腰部的公司,可能因为没有把摊子铺的够大,过去一两年贯彻有质量发展公司的,小而美也很好,贪大也未必好。

  第二,核心竞争力的调解。天图认为企业的竞争力在从前十年主要体现在效率方面,但目前效力产生的边际效用在递减,消费类中小企业应该将自己发展的核心竞争力建立在创意和发明性方面,未来十年能在创意高下大力气的企业,将其创意环节做得很重,就能保持自己的核心竞争力。

  第三,加强企业之间的配合。改变公司的内部封闭性,让其变得更开放,集中有限资源到创意范围和研发范畴。“很多公司在面临疫情的时候才创造很多部分产出比较低,这些局部通过洽购外包的服务和供给这种关系的服务公司来结合会更好,未来可能有的局面是个别小企业加巨头,巨头如宇宙里面的黑洞不停吞噬各种业务,对中小公司而言如果孤零零周游宇宙很轻易被接受,倒不如抱巨头的大腿,变成其小行星,围绕其直接转,实现巨头没工夫去做的事件,把核心竞争力做的很深,也不容易被淘汰。”他举例说。

  第四,智能化的改造。不管是渠道类公司还是品牌类公司都需要让公司经营中机器决定、工具决策的比重占据更多,每一个小的商业机构都变成一个小的智能体。

  第五,创始人的谋划思路转变。疫情停止假如还活着的企业,不应当由于疫情导致的现金流危机就不敢花钱,反而应激进地捉住暴发性反弹,在下半场有搬回来的机遇。

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